AINDA SOBRE DELEGAR...

No último post, eu disse que existem momentos que você não deve delegar. Acredito que possa ter ficado a dúvida de quais momentos são esses. Abaixo, segue algumas dicas para que você saber quando e por que você deve decidir sozinha (o):

A SITUAÇÃO É URGENTE E VOCÊ TEM UM ALTO NÍVEL DE DOMÍNIO

Existe um desafio ou uma oportunidade de negócio urgente, para a qual não se pode perder tempo. Você tem um domínio excelente das questões e sabe que, ao tomar a decisão, não terá surpresas por consequências acidentais ou inesperada. Nessa situação, você não perde tempo. Você não delega a tarefa a ninguém. É você quem decide e executa.

AS PESSOAS ESTÃO EM CONFLITO E NÃO TÊM DISPOSIÇÃO OU CAPACIDADE  PARA RESOLVER AS COISAS POR SI PRÓPRIAS.

Nas organizações saudáveis, as pessoas resolvem seus conflitos sem envolver o chefe. Mas quando não conseguem ou não querem agir dessa maneira, você tem que tomar a decisão. Cuidado: se isso acontece com frequência, você está sendo juíz ao invés de líder. Invista seu tempo em desenvolver uma cultura de resolução de conflitos construtiva, definindo expectativas e ensinando as pessoas a resolverem as divergências sem você.

AS PESSOAS ESTÃO CANSADAS OU ASSUSTADAS E NECESSITAM DE UMA DECISÃO EXECUTIVA PARA SE FORTALECEREM.

Quando uma equipe é desmoralizada por um revés, seus integrantes precisam de uma chamada à ação confiante e inequívoca que diga: " Façam isso agora. Acredito em vocês." Às vezes precisam de sua permissão para cuidar de si. A sua equipe pode precisar desse tipo de voz de autoridade para decidir o que é melhor quando o pensamento estiver obscurecido pela exaustão, pelo medo ou pela incerteza.

A DECISÃO IMPLICA UM ALTO GRAU DE RISCO PARA QUEM VAI TOMÁ-LA. 

Às vezes você precisa tomar uma decisão que envolve grandes despesas, flexibilizar as regras ou tentar uma abordagem nada tradicional. Ela pode funcionar bem ou o tiro pode sair pela culatra. Ótimos líderes não delegam decisões que possam prejudicar quem a toma. Eles assumem pessoalmente o risco. É um meio de demonstrar cuidado e coragem à sua equipe.

Bibliografia: Jill Geisler, Como se tornar um ótimo Chefe; Rio de Janeiro: Sextante, 2013.

   DELEGAR TAREFAS

Na experiência como supervisora, com toda certeza a delegação de tarefas era um dos meus dramas: sempre centralizei tudo e ainda preciso melhorar bastante nesse quesito. Porém, aprendi muito com os meus líderes, colegas de trabalho e estagiários e desenvolvi meios para que a delegação de tarefas fluísse com mais naturalidade. Não é simples, porém vale o esforço e com o tempo você vai construindo seu equilíbrio.  

É preciso saber que existe uma grande diferença entre delegar trabalho a um funcionário e delegar responsabilidade e autoridade a ele. Isso funciona melhor quando você concede às pessoas poder para tomarem decisões ligadas à tarefa. Sem isso, elas podem sentir que você as trata como robôs que apenas executam o que você determina. As pessoas se envolvem bem mais em projetos quando desempenham um papel para moldá-los. Elas tendem mais a se apaixonar por ideias, soluções e decisões que elas próprias criaram.

Dito isso, preciso alertá-los para os momentos em que você absolutamente não deve delegar nada. Em certas ocasiões, por causa do tempo, da eficácia ou da importância, você deve simplesmente comunicar às pessoas o que decidiu e o que elas devem fazer.  O segredo é saber quando  e por que você deve decidir sozinho, mas esse é assunto para outro post.

Enfim, para ajudá-los a ser um delegador eficaz, aqui estão algumas dicas sobre o que deve ou não fazer:

CERTO: Examine as características de cada membro de sua equipe e as tarefas que pretende delegar . Comece sendo um mediador. Escolha pessoas que estejam preparadas para o próximo desafio e que gostem de resolver problemas. É importante dizer por que as selecionou para a missão, pois isso é um  feedback maravilhoso sobre as competências delas.

ERRADO: Não delegue tarefas e depois desapareça. Acompanhe de perto o desenvolvimento e a execução para poder dar feedback e oferecer ajuda. Deixe claro que você pretende fazer isso não porque queira controlar as coisas nos mínimos detalhes, mas porque quer estar disponível caso precisem de você e torcer pelo sucesso das pessoas. Em projetos com certa urgência, ao delegar as tarefas, seja bem claro com relação aos prazos.

CERTO: Delegue projetos e tarefas que ajudem os funcionários a melhorarem sua imagem na organização. Ótimos líderes, ao delegarem tarefas, aproveitam para ajudar os funcionários a desenvolverem suas habilidades e reputação. Compartilhe a notoriedade. Quando eles parecem bem, você parece bem.

ERRADO: Não sinta culpa ao delegar uma tarefa pela qual não sente entusiasmo. Somos todos diferentes. Outra pessoa pode gostar do trabalho mais que você- e melhorá-lo. Se a pessoa não gostar da tarefa mais que você, isso não impede que ela seja delegada. Como líder você tem o direito de distribuir o trabalho, mesmo aquele menos desejável. Apenas aja de forma justa ao fazer isso e não se esqueça de mostrar reconhecimento.

CERTO: Quando quiser que bons funcionários aprendam e cresçam, delegue tarefas, mas proporcione informações e autoridade suficientes para que sejam bem-sucedidos.

Espero ajude!!

Bibliografia: Jill Geisler, Como se tornar um ótimo Chefe; Rio de Janeiro: Sextante, 2013.

O ATO DE OUVIR-A ESSÊNCIA DA COMUNICAÇÃO

" A comunicação ocorre quando entendemos o que ouvimos. Isso significa ver a ideia expressa e a atitude do ponto de vista da outra pessoa, para entender como ela se sente e atingir seu ponto de referência." Carl Roges

Você interrompe? Quando você fala? Muito? Não o suficiente? Você precisa dar a palavra final? Escuta com atenção?

Muitos de nós acreditamos ser bons ouvintes. Acreditamos que o ato de ouvir seja um processo natural. No entanto, ele é tão complicado quanto a leitura, a escrita e a fala. O ato de ouvir requer atividade mental e física. Ouvir é a técnica de comunicação mais utilizada; no entanto, costumamos achar que não é necessário nenhum esforço de nossa parte.

A CAPACIDADE DE OUVIR DE MANEIRA REFLEXIVA

A capacidade de ouvir permite colocar-se na situação da outra pessoa e responder adequadamente. Uma resposta apropriada reafirma os sentimentos do falante e segue um caminho que demonstra aceitação e compreensão - que reflete o que o locutor disse.Uma fórmula útil para reflexão é : " Você se sente (insira o sentimento) por causa de (insira o evento ou outra causa que esteja associada com o sentimento)".

A capacidade de ouvir de maneira reflexiva só permite que você se concentre nos pontos centrais do problema e mantém o locutor enfocado.

Ela estimula as outras pessoas a abrir seus sentimentos, ajudando a compreender suas emoções e caminhando em direção a solução do problema.

Ao ouvir, concentre-se nestas áreas:

1. Ouça a emoção prevalecente. Esteja ciente dos elementos emocionais que regem o locutor e suas percepções. Preste atenção no modo com que os sentimentos são expressos em termos de palavras reais utilizadas, bem como a comunicação não-verbal do locutor: tom de voz, ênfase e linguagem corporal.

2. Ponha-se na situação do falante. Veja a questão sob o ponto de vista dele. Leve em consideração tudo o que sabe sobre os negócios da pessoa e sua vida. Ela está se confrontando com vários prazos? Está passando por um stress pessoal? Essa visão dará a você uma compreensão mais clara dos sentimentos do locutor. 

Alguns reclamam que a escuta reflexiva é muito estruturada.  Quando você aprende a utilizá-la bem, esquece a fórmula e a reflexão surge naturalmente.

A escuta reflexiva fornece um mecanismo que descreve a pessoa. Você pode fazer isso de várias formas:

1. Mostre seu interesse pela pessoa e pelo que ela diz. Isso induz ao diálogo.

2. Não interrompa, dê uma opinião ou impeça o locutor de prosseguir. Mesmo se ele parar, não fale. Deixe-o terminar.

3. Envolva seu corpo todo. Mantenha um bom contato visual. Faça que sim com a cabeça quando a pessoa fizer um comentário.

4. Emita sons como, " Hmmm", " Isso mesmo", " Interessante", " O que você acha disso?". Isso faz com que o locutor saiba que você está prestando atenção.

Bibliografia: Como Se Comunicar com Sucesso-Colleen McKenna-São Paulo: Market Books, 1999.

OS MITOS SOBRE A LIDERANÇA

MITO 1: A Liderança é uma Habilidade Rara.

REALIDADE: Depende do nível de liderança. Muitos conseguem liderar uma equipe média ou pequena.

MITO 2: A Liderança Já Nasce Com a Pessoa.

REALIDADE: Antigamente, considerava-se a liderança uma qualidade nata de algumas pessoas e quem não a possuía teria de se contentar em ser eternamente liderado. Hoje em dia já se sabe que, embora alguns tenham de fato qualidade natas de liderança, é possível treinar a maioria das pessoas para exercerem lideranças dentro de determinados contextos. Liderança é uma competência que alguns têm em maior proporção do que outros, mas pode ser desenvolvido. Existem cursos de liderança que procuram identificar o estilo pessoal de cada um e orientar como a pessoa deve agir para conseguir liderar e não apenas chefiar os funcionários.

MITO 3: Os Líderes São Carismáticos.

REALIDADE: Liderança não é sinônimo de carisma, nem de extroversão e simpatia. São crenças improcedentes. Se uma pessoa tem carisma, isso facilita o exercício da liderança. Mas, se não tem, não está impedida de liderar. O carisma pode até alavancar o líder, mas não substitui outras habilidades pessoais e técnicas. O líder eficaz precisa ter conteúdo, pois o líder só cheio de carisma, tem um prazo de validade limitado.

MITO 4: Os Líderes São Aqueles Que Possuem os Cargos Mais Altos nas Empresas.

REALIDADE: A liderança não pode ser instituída com um cargo porque ela não é imposta. O liderado precisa aceitar. Por isso, aquele chefe que é respeitado por obediência, e não por influência, na verdade não é um líder. A liderança acontece em todos os níveis, porque é um processo de influência. Qualquer pessoa se torna um líder quando impulsiona a performance dos demais, ajuda a construir o futuro da organização e promove o engajamento e o desenvolvimento de uma equipe. P

MITO 5: O Líder Controla, Dirige, Impulsiona, Manipula.

REALIDADE: É claro que existem líderes que conseguem até, durante certo tempo, conduzir suas organizações no caminho da excelência, agindo autoritariamente e sem respeito aos seus funcionários. Porém, a verdadeira liderança não se faz pelo uso do poder em si, mas sim pela concessão de poder aos outros. O líder eficaz desenvolve um relacionamento com a sua equipe pautado pela confiança, humildade, comprometimento, ética, respeito e credibilidade. Os subordinados de um verdadeiro líder sentem claramente que estão sendo orientados e conduzidos por um caminho voltado ao desenvolvimento do seu potencial. 

Bibliografia:  4) LACOMBE, Francisco JoséMasset,. Teoria Geral da Administração. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2010